增量績效管理課程

課程背景：
本課程摒棄大部分課程只講績效面談、輔導(dǎo)、實施、反饋等績效體系搭建后的理論。而本次的課程主要讓大家學(xué)會績效體系前期搭建的底層邏輯，本課程追求的結(jié)果是JIT即時應(yīng)用的理念，在學(xué)習(xí)完成后可馬上根據(jù)實際情況，對企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系迅速從無到有的搭建績效指標(biāo)庫，并可以做到績效實施過程中全部公開績效結(jié)果，使績效管理體系在落地實施過程中真正的做到向員工解釋而不是只能捂住讓員工產(chǎn)生質(zhì)疑。

課程對象：企業(yè)中高層管理者、OD-TD總監(jiān)/經(jīng)理、績效經(jīng)理/主管、事業(yè)部負責(zé)人、中小公司老板等

課程收益：
本次課程學(xué)會的工具（績效工具純干貨）：
1、績效杠桿設(shè)計原理（績效的增量與存量設(shè)計）
2、KPA績效考核工具法（延伸：全方位評價考核法）
3、KPI績效考核工具法
4、KRA績效考核工具法（延伸：KSF（ppv）薪酬全績效應(yīng)用場景）
5、BSC績效考核工具法（指標(biāo)提取與場景應(yīng)用）
6、目標(biāo)績效指標(biāo)+流程績效指標(biāo)設(shè)定法
7、360環(huán)評績效考核工具法（晉升評價體系）
8、OKR（自驅(qū)型目標(biāo)管理法）的績效考核結(jié)合方法
9、經(jīng)典績效指標(biāo)抽取法（經(jīng)典五因素法+流程路徑圖法）
10、指標(biāo)權(quán)重確定的3個經(jīng)典設(shè)定方法
11、目標(biāo)值（績效得分）增量/控制指標(biāo)的算法
本次課程的企業(yè)角度考量：
1、起到組織增效（效能）
2、生產(chǎn)成本降低
3、生產(chǎn)效率提高
本次課程的實施角度考量：
1、可量化的結(jié)果指標(biāo)為工作成果負責(zé)
2、可量化的過程指標(biāo)為工作流程負責(zé)
3、去主觀指標(biāo)（主觀判斷等態(tài)度指標(biāo)）
4、好操作好實施好落地執(zhí)行
本次課程的被考核者角度考量：
1、績效指標(biāo)相對獨立，只可跟過去的自己比，不會朝三暮四
2、績效指標(biāo)分值測算的來源均是科學(xué)數(shù)據(jù)來源，沒有徇私舞弊的土壤
3、目標(biāo)一致性原則，相同指標(biāo)不同職位使用，過程傾向不同，都為結(jié)果負責(zé)
本次課程的核心思想：
1、本次的課程主要讓大家學(xué)會績效體系前期搭建的底層邏輯
2、到了新環(huán)境可以馬上根據(jù)實際情況迅速從無到有的搭建績效體系
3、讓績效管理體系做到在企業(yè)中全部公開績效結(jié)果
4、讓績效經(jīng)理真正解釋清楚績效管理而不是糊涂過程推諉員工的質(zhì)疑

課程大綱
第一講：企業(yè)運營管理的組織增效模型
思考：績效管理是流程管事和目標(biāo)管人的總監(jiān)控系統(tǒng)
一、組織增效模型的運作原理
1、績效指標(biāo)與目標(biāo)管理的關(guān)系
2、績效指標(biāo)與流程管理的關(guān)系
3、績效管理的監(jiān)控體系
二、關(guān)于績效管理的四個階段
1、KPA階段與考核思想特點
2、KPA階段與考核思想特點
3、KRA階段與考核思想特點
4、BSC階段與考核思想特點
三、建立面對企業(yè)全生命周期的考核體系
1、4個經(jīng)典績效工具的考核模式
2、4種特例績效工具的考核模式

第二講：KPA績效管理體系
一、KPA績效考評的基本思想
1、KPA的影響結(jié)果事件
2、KPA的績效指標(biāo)來源
3、KPA的指標(biāo)影響程度
案例：KPA影響結(jié)果的事件(舉例)
案例：行政（后勤）人員KPA績效考核表
二、全方位評價績效
1、關(guān)于“全方位評價績效”的邏輯
案例：關(guān)于“全方位評價績效考核”的考核樣例
2、確定考核維度與評價元素的方法
工具：WHR崗位職責(zé)分析方法
工具：勝任力素質(zhì)能力樣例表格
案例：某公司員工全方位評價績效考核表

第三講：KPI績效管理體系
一、KPI“關(guān)鍵指標(biāo)考核”的基本思想
1、績效管理的兩個實施類別與考核實質(zhì)
2、績效管理的核心與考核的實質(zhì)
案例：兩個關(guān)于KPI績效的故事
3、關(guān)于KPI“關(guān)鍵指標(biāo)”的邏輯
案例：關(guān)鍵崗位KPI績效指標(biāo)樣例
案例：KPI標(biāo)準(zhǔn)格式樣例
二、KPI指標(biāo)設(shè)定的4個步驟和3個方法
1、KPI指標(biāo)設(shè)定四步驟
2、指標(biāo)抽取的常用結(jié)構(gòu)模塊法
案例：結(jié)構(gòu)模塊法KPI考評案例演示
3、指標(biāo)抽取的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)模塊法
案例：KPI傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)模塊法的6個案例演示（五因素法）
4、指標(biāo)抽取的流程路徑工作職責(zé)法
案例：流程路徑工作職責(zé)法的4個案例演示

第四講：績效管理的實施方法
一、績效規(guī)則建立
1、績效指標(biāo)確保監(jiān)控精準(zhǔn)和工作聚焦
2、績效權(quán)重提高工作任務(wù)的重視程度
3、績效目標(biāo)值考驗對業(yè)務(wù)的熟知程度
4、績效的計算公式體現(xiàn)考核的公平性
5、數(shù)據(jù)來源的合理性確保打分的依據(jù)
6、績效執(zhí)行建立結(jié)果為導(dǎo)向的價值體系
案例：某商場（運營經(jīng)理）績效考核得分表（案例）
案例：某商場（運營經(jīng)理）考核數(shù)據(jù)匯總表（案例）
二、績效管理表中的全套工具
1、3個經(jīng)典分項權(quán)重確定法
工具：(排序編碼)權(quán)重確定法
工具：(環(huán)比比率)權(quán)重確定法
工具：(優(yōu)序?qū)Ρ?權(quán)重法
2、不同類型績效指標(biāo)的分值算法
工具：指標(biāo)增長型計算公式
工具：指標(biāo)控制型計算公式
3、增量績效與薪酬應(yīng)用方案
案例：增量績效與薪酬應(yīng)用（實際案例）

第五講：KRA績效管理體系
一、KRA“關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域”的基本思想
1、關(guān)于KRA的三個思考
2、KRA的底層邏輯與KSF“薪酬全績效”的應(yīng)用
工具：杜拉克的8個關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域及影響
案例：軟件開發(fā)人員的KRA（案例）
案例：產(chǎn)品經(jīng)理的KRA（案例）
關(guān)于KSF“薪酬全績效”
1、KSF薪酬全績效的定義
案例：KSF月度績效考核表（軟件開發(fā)工程師）
案例：KSF月度績效考核表（建筑類項目經(jīng)理）
案例3：KSF月度績效考核表（酒店大堂經(jīng)理）
2、關(guān)于KSF“薪酬全績效”的設(shè)計步驟
工具：關(guān)于KSF“關(guān)鍵成功因子”的指標(biāo)提取（案例演示）
工具：關(guān)于KSF“指標(biāo)與薪酬融合”的工具（案例演示）
工具：關(guān)于KSF“選定平衡點”的工具（案例演示）
工具：關(guān)于KSF“測算、套算”的口訣（案例演示）

第六講：BSC績效管理體系
一、關(guān)于BSC的三個故事
1、組織層級簡單，老板--部門經(jīng)理--員工
2、中國的人口紅利和政府的引資政策
3、政策成果和商業(yè)結(jié)構(gòu)的市場化
二、管理者的組織角度思考
1、高級管理者的5個思考
2、如何體現(xiàn)高級管理者的價值
案例：關(guān)于BSC的組織管理邏輯（案例）
思考：管理者的戰(zhàn)略級別思考
案例：某銀行管理團隊的BSC戰(zhàn)略管理邏輯（案例）
工具：BSC財務(wù)類指標(biāo)部分參考（常規(guī)指標(biāo)）
工具：BSC客戶類指標(biāo)部分參考（常規(guī)指標(biāo)）
工具：BSC內(nèi)部運營類指標(biāo)部分參考（常規(guī)指標(biāo)）
工具：BSC學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)部分參考（常規(guī)指標(biāo)）

第七講：MBO績效管理體系
一、目標(biāo)管理的實操邏輯
1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)制定的四個過程
2、制定目標(biāo)管理規(guī)劃從學(xué)會量化開始
案例：目標(biāo)管理量化任務(wù)關(guān)鍵步驟
工具：從老板到員工的各級目標(biāo)量化表
二、MBO目標(biāo)管理的KPI績效考核方法
1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到事業(yè)部目標(biāo)推演及績效指標(biāo)抽取
2、事業(yè)部目標(biāo)到個人目標(biāo)的推演及績效指標(biāo)抽取
案例：銷售系統(tǒng)目標(biāo)績效考核指標(biāo)
案例：生產(chǎn)目標(biāo)績效考核指標(biāo)

第八講：流程績效管理體系
一、業(yè)務(wù)流程、管理流程及輔助流程關(guān)系
1、核心業(yè)務(wù)流程
2、管理流程
3、輔助流程
案例：華為三大核心業(yè)務(wù)流程的顛覆性發(fā)展
二、業(yè)務(wù)流程、管理流程及輔助流程關(guān)系
1、流程的企業(yè)效能增值方式
2、流程層級分級示意
工具：常見業(yè)務(wù)流程績效指標(biāo)及責(zé)任部門識別
案例：流程績效指標(biāo)抽?。I銷）
案例：流程績效指標(biāo)抽?。裳邪l(fā)）（人力資源）
案例：流程績效指標(biāo)抽?。晒?yīng)鏈）

第九講：360績效管理體系
一、關(guān)于360度考核法
1、關(guān)于360度考核法的底層邏輯
2、關(guān)于360度考核法的操作流程
二、360度考核法操作工具
工具：360度“界定目標(biāo)與發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)”工具（九宮格）
工具：360度“界定目標(biāo)與發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)”工具（技能矩陣）
工具：360度“界定目標(biāo)與發(fā)展”工具（高層四維+中層十二能力模型）
工具：360度“問卷設(shè)定”工具（綜合評價設(shè)定法）
補充工具：勝任能力雷達圖
補充工具：IDP個人發(fā)展計劃

第十講：OKR與績效管理體系
一、風(fēng)靡全球的OKR目標(biāo)管理法
1、關(guān)于OKR的三個故事
2、OKR的四個實踐理解
二、關(guān)于OKR的底層邏輯
1、關(guān)于OKR的底層邏輯（案例）
案例：三個月后變得精壯
2、OKR的實施過程與實施流程
工具：OKR在現(xiàn)實中的實施步驟（經(jīng)典）
3、關(guān)于OKR的書寫案例
工具：OKR評價的樣例
案例：OKR評價的實際案例（總經(jīng)理--產(chǎn)品經(jīng)理--銷售經(jīng)理）
三、OKR的評價
案例：評價--業(yè)績考核（谷歌案例）
案例：評價--能力評估（谷歌案例）
案例：OKR在績效管理中的現(xiàn)實應(yīng)用（華為案例）

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