成本管控課程大綱

 

【課程背景】

1、 動態(tài)成本時效性問題：企業(yè)監(jiān)控發(fā)現(xiàn)，項目線上、線下動態(tài)成本“兩張皮”，數(shù)據(jù)不一致；連續(xù)幾個月動態(tài)成本不動，恒定等于項目目標成本，無法真實反饋項目動態(tài)成本總額，無法預(yù)判項目是否存在成本超支風(fēng)險，無法支持經(jīng)營決策。

2、 動態(tài)成本準確性問題：

（1） 已發(fā)生：預(yù)估變更、洽商、索賠比例高，并且無合理化依據(jù)，虛高變動成本比例；

（2） 待發(fā)生：“拍腦門”憑經(jīng)驗數(shù)據(jù)預(yù)留，未根據(jù)方案進行合理的量、價分離預(yù)估及測算；

（3） 虛假沖抵：項目存在負補充協(xié)議、負設(shè)計變更、負現(xiàn)場簽證、負預(yù)估變更等負數(shù)據(jù)沖抵，甚至存在人為隱瞞數(shù)據(jù)、隱瞞風(fēng)險現(xiàn)象；

（4） 不合理調(diào)劑：成本科目超支時，依據(jù)成本管理原則首先進行科目內(nèi)優(yōu)化，無法優(yōu)化時可進行科目調(diào)劑，但被調(diào)劑科目由于尚未發(fā)生，雖存在超支風(fēng)險也“拆東墻補西墻”，導(dǎo)致過程中無超支預(yù)警，結(jié)算階段暴露問題，但已無管控空間，失去成本管控*時機。

3、 動態(tài)成本偏差原因分析

（1） 客觀原因：

時效性差：首次動態(tài)成本編制時間滯后，月度更新不及時，數(shù)據(jù)滯后導(dǎo)致失真；

準確性差：編制人員專業(yè)度不足，出現(xiàn)“經(jīng)驗主義、拍腦門、怕麻煩”等，未做到量、價分離，編制依據(jù)不明確，已發(fā)生成本存在錯漏缺，待發(fā)生成本簡單粗暴=目標成本-已發(fā)生等。

（2） 主觀原因：人為失誤，錄入負沖抵，明知預(yù)虧空仍暫時調(diào)劑，刻意隱瞞，項目結(jié)算階段暴露成本超支，但已無糾偏管控空間。

動態(tài)成本是項目管控階段成本超支/節(jié)余狀態(tài)的晴雨表，數(shù)據(jù)準確前提下可精準反饋項目成本健康與否，為超支預(yù)警、過程糾偏、管理落地、經(jīng)營決策、戰(zhàn)略調(diào)整等提供真實、準確、科學(xué)的數(shù)據(jù)支撐，是項目經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，可為企業(yè)長期良性拓展優(yōu)質(zhì)項目保駕護航。

 

【課程收益】

1、 了解動態(tài)成本的基本概念、編制要點及管理價值，掌握“量、價分離”編制法、“指標看項目、數(shù)據(jù)看問題”的管理邏輯，充分發(fā)揮成本管控的價值和效益；

2、 明確動態(tài)成本編制時效性要求、意義和價值，向時間要管理效率，及時、準確編制動態(tài)成本晴雨表；

3、 挖掘深度數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，實現(xiàn)成本前置預(yù)警，主動管控，提升經(jīng)營效益；

4、 規(guī)避經(jīng)驗主義，糾偏人為隱瞞成本風(fēng)險的錯誤認知，掌握如何研判負向沖抵及科目調(diào)劑的科學(xué)性、合理性及可落地性，杜絕動態(tài)成本失真影響經(jīng)營決策，為企業(yè)帶來不可估量的損失。

 

【課程對象】

1、 房地產(chǎn)企業(yè)：成本經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、法務(wù)經(jīng)理、審計經(jīng)理等中層管理者

2、 建筑企業(yè)：總經(jīng)濟師、商務(wù)經(jīng)理、主管預(yù)結(jié)算及合約的負責人

3、 咨詢企業(yè)：成本管理分管領(lǐng)導(dǎo)、咨詢商務(wù)經(jīng)理

 

【課程大綱】

Part1：什么是成本管理——重點管什么，實操有哪些痛點？

一、 成本管理的概念及定義

1、案例形式：引入為什么要進行成本管理，闡述成本管理重要性及價值

2、成本管理概念和定義

二、 全周期成本管理體系簡介及要點解析

1、 360全周期項目成本管理概念及定義（圖表形式）

2、 全周期成本管理體系簡介（案例形式：舉例3個，分別說明目標階段、過程階段、結(jié)算階段成本管理的價值）

3、 全周期成本管理要點解析

（1） 目標階段成本管理要點解析

（2） 過程階段成本管理要點解析

（3） 結(jié)算階段成本管理要點解析

三、 成本管理遇到哪些痛點、難點、槽點？

互動形式：引導(dǎo)大家拋出日常工作的問題及困惑。

案例形式痛點引入：

投資拿地階段為什么要成本人員介入，我們能做什么，盡調(diào)我們需要關(guān)注哪些要點？

成本目標階段無測算依據(jù)、圖紙、方案，如何做到成本目標預(yù)得準？

成本管理者如何做到前置管控成本，發(fā)生成本計入臺賬？如何前置預(yù)判風(fēng)險，在哪些環(huán)節(jié)可以發(fā)現(xiàn)成本有超支風(fēng)險？

項目實施階段，很多部門提出要提升品質(zhì)，增加成本，作為成本人，如何判定是否合理，如何為管理者經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支撐？

 

Part2：成本管理困境之最——過程不超，結(jié)算超？

一、 專項費用被占用，彌補實際已超支成本

舉例并分組討論：項目精裝標準按照建筑面積800元/㎡，此項費用1300萬，但由于備案價受限，取消精裝改毛坯，原則費用應(yīng)在目標成本減少，但專項費用被挪用，彌補實際成本超支

類似費用包括：綠建費用、裝配式費用、太陽能費用、ABS貼息費用等

二、 已知存在待發(fā)生成本，但金額預(yù)估不足，錄入不及時，動態(tài)成本虛低失真，實際成本已超支

舉例并分組討論：項目總包合同已簽訂2億，原目標成本2.1億，表現(xiàn)成本可控，但總包存在工期、設(shè)備二次進出場費等索賠，訴求金額3000萬，實際已超目標成本，由于待發(fā)生預(yù)估未計入動態(tài)成本，數(shù)據(jù)失真，導(dǎo)致實際成本超支

三、 已知存在待分攤成本，但成本目標階段未考慮，存在錯漏缺，為避免暴露工作失誤，未及時、準確錄入待分攤費用，成本實際存在超支風(fēng)險

舉例并分組討論：項目周邊有3個項目，共用1條市政路，市政路總成本7500萬，經(jīng)決策由3個項目按照占地面積進行成本分攤，但成本管理人員編制目標成本未考慮費用，存在錯漏缺，動態(tài)成本遲遲未計入此項費用，實際成本超支，直至市政路結(jié)算才暴露問題，導(dǎo)致成本超支嚴重

 

Part3：如何破局——實現(xiàn)成本目標控得?。?/div>
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