在人才發(fā)展的過程中,我們*需要確定標準,有了標準之后,需要進行評估和衡量。我們可以通過人才測評來進行評估,并最終連接到達標環(huán)節(jié),整個人才發(fā)展項目也就完成了一次閉環(huán),形成一個有效的人才發(fā)展落地策略。

　　企業(yè)發(fā)展會遇到哪些人才管理瓶頸

　　企業(yè)的規(guī)模不同、性質(zhì)不同,也可能處在不同的企業(yè)發(fā)展周期,面臨的人才管理情況實際上也是非常不同的。我們?nèi)绻讶瞬殴芾砥款i抽象成一個組織的發(fā)展過程,會發(fā)現(xiàn)我們組織中面臨的一些問題是有共性的。

　　幾個人的初創(chuàng)團隊,發(fā)展到幾十個人的初創(chuàng)企業(yè),在這個過程中,所有人之間是互相認識的;一旦突破70~80個人,企業(yè)初具規(guī)模,也逐漸開始成熟了,會出現(xiàn)組織的劃分,部門的劃分。

　　當(dāng)百人企業(yè)發(fā)展為千人企業(yè)時,原本人與人之間都非常熟悉的場景就逐漸消失,我們需要做一下陌生人之間的工作溝通;企業(yè)再持續(xù)擴大,有些企業(yè)步入國際化,成為跨國企業(yè),我們又會面臨新的問題,比如國際員工的管理,新的區(qū)域開展業(yè)務(wù),又需要思考新的方式來有效管理員工。

　　舉一個非常簡單的例子,現(xiàn)在我們要開一個新的業(yè)務(wù)線,一個新的這個事業(yè)部,那么在這個新的業(yè)務(wù)線上一定面臨著很多我們之前沒有接觸的崗位,那我們怎么去新設(shè)一些崗位呢?我們怎么去針對這些崗位去設(shè)定合理的人才標準呢?在“歲月靜好”的時候,這些現(xiàn)象不會發(fā)生,但在企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中,你會碰到大量此類問題,也就這里講的,人才管理的瓶頸總是發(fā)生在這個組織發(fā)展變化的過程中。

　　企業(yè)(組織)依據(jù)人才信息進行更有效決策的場景:

　　1 .應(yīng)該采取何種激勵手段才能更好的激勵我的員工?

　　2 .為什么招了大量優(yōu)秀人才,企業(yè)的人效反而低了?

　　3 .加薪?加多少才是投入產(chǎn)出比最高的?針對不同員工,加薪產(chǎn)生的激勵效果一樣嗎?

　　4. 公司的新業(yè)務(wù)線,需要設(shè)定新的崗位,我應(yīng)該如何知道哪些人適合這些新崗位的工作?

　　政策如何影響企業(yè)發(fā)展,我們很清楚;市場如何驅(qū)動企業(yè)發(fā)展,我們很清楚;唯獨人如何影響企業(yè)發(fā)展,我們幾乎全然不知。

　　我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)越大,員工越來越像一個一個的零件,我們剛才也體驗到了,就是如果我們是在一個整體的這個數(shù)字的層面上來探討我們的員工的時候,我們其實沒有辦法很明確地接觸到我們每一個員工的心理狀態(tài)。

　　我們需要去深入探討的一些問題,就是我們怎么樣更接近我們員工的內(nèi)心。

　　人才測評是每個組織的必需品

　　有的企業(yè)會說,我們企業(yè)從來沒有用過人才測試,你們是否真的沒有用過呢?

　　例如我們常見的JD中,往往會出現(xiàn)“全日制本科一本,以上學(xué)歷985、211優(yōu)先.這類描述,首先我們來看這句話代表著什么?代表我們要招聘的這個人,他一定經(jīng)歷了中考、高考和大學(xué),是高考要達到一本線,而且要達到一本線以上非常高的分數(shù)才能上985、211的大學(xué),對嗎?那么他要達到高考的這個成績,是不是中考就要表現(xiàn)非常的優(yōu)秀?雖說不是不是一定;但是中考成績好,考到重點高中的這個幾率會大一些。還有一個要求是大學(xué)他要順利的畢業(yè),他才真正能取得這樣的一個學(xué)歷。這三個考試,其實他也是人才測評。只是這些測評不說我們自己企業(yè)做的,而是我們國家已經(jīng)幫你測評篩選了好幾輪。

　　人才測評本質(zhì)是,通過一種方式或工具,把符合標準的人選出來。

　　企業(yè)中的人才測評是什么,就是企業(yè)中的人才有效的這部分人給選出來,會有一個高大上的名詞叫做勝任力,“勝任力”這個概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭(David·McClelland)于1973年正式提出,是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征。

　　能力傾向測試與智力測試并不能預(yù)測職業(yè)上的成功或其它重要成就。智商之外,我們還要看動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。

　　紛繁復(fù)雜的測評工具,我該用哪個?

　　世界上的性格測評工具可以分為類型類和特質(zhì)類。

　　類型論最早的起源,可以把它追溯到古希臘時期,這類性格的特質(zhì),叫做膽汁質(zhì),多血質(zhì)、抑郁質(zhì)和粘液質(zhì)。

　　特質(zhì)是指人格結(jié)構(gòu)的基本單位,是以某種特別方式作出的一種反應(yīng)傾向,特質(zhì)組成了完整的人格結(jié)構(gòu),導(dǎo)致了人的行為的一致性。

　　用特質(zhì)來描述人,它是比較復(fù)雜的每個人都具備以下所有的特質(zhì)。

　　特質(zhì)論是把人們個性中的共性部分定量的表現(xiàn)出來。

　　類型論與特質(zhì)論的區(qū)別是什么,類型的測評產(chǎn)品非常像復(fù)仇者聯(lián)盟里面每一個英雄,都有很明確的這樣的一個性格的特點,然后每個英雄都是特點鮮明的;特質(zhì)論的測評產(chǎn)品像兵馬俑,猛的一看所有人都長一個樣,但仔細去看每個人還是各有各的不同的。

　　組織人才管理實踐中的測評應(yīng)用

　　好勝心比較強的人,是不是他會更好的展現(xiàn)出更多的領(lǐng)導(dǎo)氣魄;相應(yīng)的有一些負面的特征,就可能在有效授權(quán)的這個方面會表現(xiàn)在低一些,就是這個人可能爭強好勝,那么在每一件事情上,他都可能去跟自己的合作者來進行競爭,這個過程中他就很難去放權(quán),很難去對自己的下屬來進行解放權(quán)。

　　再來看負責(zé)可靠性,我們認為它是一個支持高績效表現(xiàn)的非常重要的指標,負責(zé)可靠性高很明顯,他的執(zhí)行力一定會非常強,但同樣在領(lǐng)導(dǎo)氣魄和戰(zhàn)略思維這兩個維度上可能就會表現(xiàn)地低一些,大家可以去想一下,一個非常負責(zé)可靠的人,那么他會認真的去跟蹤自己去做的每一件事情,如果他真的去認認真真去跟蹤自己做的每件事情的時候,那么就很難去放開自己的這種思維,很難去展現(xiàn)自己這樣的一個氣魄。

　　如何判定哪些員工適合一個全新的崗位?

　　我們應(yīng)該怎么去判斷我們已經(jīng)有的這些員工是不是適合這一個全新的崗位呢?我們以一個測評的案例背景,作為這個問題的解答。

　　我們通過人才管理數(shù)據(jù)庫形成一個分析,綜合我們前幾個部分的探討,首先第一個人才測評工具,EPA特質(zhì)論的人格測評工具它是定量的,它是可以對人才進行數(shù)字化。第二個部分是現(xiàn)在這個場景中所要面臨的問題,公司新成立智能家居事業(yè)部的一個全新崗位,一個之前沒有的崗位,我們怎么通過這兩個部分來形成一個新的模型呢?

　　我們來思考這個智能家居事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理,他面臨的工作場景是什么?

　　首先這個崗位,他需要深入到用戶家庭中,進行用戶訪談,他要直接去接觸用戶。第二他還要承擔(dān)產(chǎn)品設(shè)計的工作,有傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的工作場景,那么我們怎么來形成這個全新崗位的人才數(shù)據(jù)模型呢?

　　采用的處理方法是這樣的,我們在數(shù)據(jù)庫中找到工作場景類似的三個崗位:第一個是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理,這個是核心的崗位訴求。

　　第二個是大客戶銷售,為什么選這個崗位呢,因為這個新崗位要深入到用戶家庭中,還要敏感的捕捉到用戶的一些真實隱藏的訴求,用戶對產(chǎn)品是否滿意等等。

　　第三,這個崗位還需要提供相當(dāng)客戶支持服務(wù)的工作,因此我們選了客戶支持服務(wù)這個崗位。

　　我們通過人才數(shù)據(jù)庫,將庫中相應(yīng)這三個崗位的機構(gòu)群體抽取出來,通過一些算法進行整合匯總,就得到了一個我們原本并不存在,但符合我們這個新崗位需求的人格特質(zhì)模型。

　　在一個描述過程中,特質(zhì)論是定量的,特質(zhì)并不是分數(shù)越高越好。那么它應(yīng)該是有一個合理的得分區(qū)間的。在這個部分我們可以看到在每一個特質(zhì)上,我們都給了他一個紅的黃的綠的區(qū)間,那么在這個綠色格子里就是我們認為在這個特質(zhì)里面最合適的一個得分區(qū)間,黃色的是我們認為的數(shù)據(jù)里面表現(xiàn)的一個緩沖區(qū)間,在這個緩沖區(qū)間里面,我們也認為在這個特質(zhì)是基本符合要求的。紅色的這個區(qū)間,就是我們認為他可能并不太適合這個崗位的這樣的一個表現(xiàn)。藍色的這個條狀圖,它展示的是一個我們EPA的一個被測者的得分,還有一條黑色的實線,黑色的實線是我們這個最優(yōu)的特質(zhì)的得分區(qū)間,就是剛才我提到的在我們剛才的三個不同的崗位模型里面的一個績優(yōu)群體中的一個得分的一個標準,就是我們這個黑色的這個模型,那么這幾個部分就共同組合成了一個我們現(xiàn)在這個人才畫像的一個報告。

　　我們這個HR在面臨剛才這個場景中怎么來進行判斷呢?我們針對每一個人才的相應(yīng)的特質(zhì)來進行篩選,看我們這個藍色條是否落到了綠色區(qū)間或黃色區(qū)間,就作為我們這個特質(zhì)的一個判別標準。最終我們會形成一個適配度排名,通過適配度排名,確定績優(yōu)員工群體,匹配度排名前10%的員工,直接納入轉(zhuǎn)崗溝通名單。

　　實際上這個部分在測評產(chǎn)品體系里面,我們叫他人才畫像,報告叫TIP人才畫像,通過這個報告,我們就可以將之前提到的所有場景進行串聯(lián)。在這個報告上我們可以看到它是以特質(zhì)輪為基礎(chǔ),使用測評工具,并且提供了最終的篩選依據(jù)和標準,并可以很快地對被測者是否符合崗位要求來進行一些判斷,很快地進行篩選。

　　在這個過程中我們可以看到測評是通過相應(yīng)的工具來最終實現(xiàn)我們在整個人才定、對、達這個過程中達標的應(yīng)用方向。

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