HR怎么通過人力資源，為企業(yè)業(yè)務服務？是不是平時口號喊的震天響？但到了真正落地的時候就抓了瞎，HR服務企業(yè)業(yè)務有三個層次。

第一層次，至少要先能夠通過自己的工作，保證企業(yè)業(yè)務的正常運轉(zhuǎn)，這是服務業(yè)務的*要求。

第二層次，有了你之后，公司的業(yè)務能夠得到進一步的發(fā)展。

第三層次，可以通過人力資源，推動企業(yè)業(yè)務的轉(zhuǎn)型和升級。

那在實際工作中，就不能好高騖遠，成天想著如何改變世界，踏實走好第一步，能夠保證企業(yè)業(yè)務正常運轉(zhuǎn)是你的首要任務，具體如何操作？一個基礎的操作思路。

第一步，熟悉企業(yè)業(yè)務。也就是要全面具體深入，從公司、部門、個人三個層面去理解企業(yè)的業(yè)務。

第二步，梳理問題。就是把你在熟悉業(yè)務的過程當中，發(fā)現(xiàn)了解到會影響企業(yè)業(yè)務正常運轉(zhuǎn)的問題，一一整理出來。

第三步，總結(jié)問題。就是把你已經(jīng)收集到的問題，按照不同的性質(zhì)進行分類。一般可以把人力資源影響業(yè)務運轉(zhuǎn)的問題，分為五種類型：

第一種類型，組織結(jié)構(gòu)方面存在的問題。其主要又包括兩個方面的內(nèi)容。

一、組織結(jié)構(gòu)本身不合理，導致企業(yè)運轉(zhuǎn)不暢，比如層級過多導致程序冗長，組織結(jié)構(gòu)的模式選擇不合理，該分權(quán)的不分權(quán)，該集權(quán)的卻又亂分權(quán)等等。

二、部門職能及崗位職責不清晰，所導致的工作問題，比如部門職能缺失，導致有的重要工作，卻沒有人干，崗位的職責不清，導致大家推諉扯皮等等。

第二種類型，人員數(shù)量方面的問題。就是公司各部門、各崗位的人員數(shù)量是否不足？又是否存在超編的情況，業(yè)務的開展，一定需要足夠數(shù)量的人，人都沒有，那業(yè)務如何順暢運轉(zhuǎn)？

第三種類型，人員結(jié)構(gòu)的問題。及公司各類人員的構(gòu)成例是否合理，比如一家公司業(yè)務人員很少，職能人員占比很大，可能就會造成小馬拉大車的不利局面，業(yè)務人員做的再好，公司也很難掙錢。

第四種類型，人員素質(zhì)的問題。也就是各部門、各崗位人員的質(zhì)量，是否符合業(yè)務開展的要求，人數(shù)夠，但人的能力差，專業(yè)知識薄弱，專業(yè)技態(tài)欠缺，工作狀態(tài)糟糕，業(yè)務同樣會受影響。

第五種類型，人機制制問題題。各項工作流程、制度、工具等等，是否不夠完善，從而影響了業(yè)務的開展。比如激勵機制的缺失，就會導致業(yè)務人員沒有積極性，流程的缺失就會導致工作的不規(guī)范、不標準影響效率等等。

需要把所收集到的問題信息，分別劃分到以上五種類別當中去，這樣一來就形成了一個問題框架，就會很清晰，在每個方面存在哪些問題的問題，也便于向上級進行匯報。

第四步，分析問題。記住在你把問題找出來，并進行分類以后，也不要馬上就干，一定要從三個維度對所有的問題進行一次梳理，從而明確你處理問題的順序，這三個維度分別是重要性、急迫性和可行性。一般重要的緊急的問題，一定是要優(yōu)先解決的，但也不能忽視可行性這個條件，即你個人的能力和資源，是否能夠支撐你解決這個問題，如果不能，就不要強行上，否則會極大影響你的工作評價。

第五步，制定方案。既然已經(jīng)清楚了解決問題的順序，那么就需要制定一個詳細的實施方案，明確闡述問題的原因、解決思路、要達成的目標，具體的行動計劃、過程管控的措施、所需要的資源等等，這樣做：

一、可以為你解決問題提供詳細的依據(jù)。

二、便于你和領(lǐng)導進行溝通。

那方案制定好了，接下來自然就是過程實施、效果評價、總結(jié)改進的環(huán)節(jié)了，按照以上這個框架去工作，自然就可以*程度保障公司業(yè)務的順暢運轉(zhuǎn)。