考察求職者能力的核心問題，情境模擬性問題，你值得擁有，將其稱為萬能面試問題，因為它可以考察大多數(shù)你想要考察的能力，那什么是情境性問題？顧名思義，就是將求職者帶入到某一個具體的情境當中，讓他提出解決方案，從而判斷其是否具備某個方面的能力素質(zhì)。只需要記住四步框架就可以，為不同的能力素質(zhì)，設計不同的情境模擬性面試問題。

第一步，搞清楚為什么要考察這項能力。很多HR在設計面試問題的時候，往往都忽略了這個問題，都只知道這項能力對這個崗位很重要，但具體重要性體現(xiàn)在哪里，為什么很重要，卻不清楚。之前有一位同學問：你知道考察協(xié)調(diào)能力該如何提問？我說你們?yōu)槭裁匆疾爝@個能力？他說不出來，如果自己都說不出來，這個能力對崗位具體有啥用？如何準確的設計面試問題？比如公司的HRD，為什么需要較強的協(xié)調(diào)能力？因為你們剛剛收購了很多子公司，大家的思維觀念都不太一樣，所以為了盡快實現(xiàn)公司的團隊融合，這個崗位就需要協(xié)調(diào)，公司各團隊管理人員之間的關系，在一定程度上化解大家的矛盾。

第二步，弄明白這個崗位在哪些場合最需要用到這項能力。還是以剛剛的HRD崗位為例，你已經(jīng)知道了協(xié)調(diào)能力對其工作意義很大，因為這樣可以化解，不同團隊成員之間的矛盾，加速團隊融合，那哪些時候團隊成員之間最容易產(chǎn)生沖突，需要去化解？那經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原來屬于不同團隊的成員，現(xiàn)在要相互配合，相互搭班子的時候，最容易產(chǎn)生矛盾，需要這個HRD去化解。

第三步，針對這些場合，找一個實際發(fā)生過，大家產(chǎn)生矛盾的例子。比如三個月之前，集團總部派到某子公司的管理人員，就和這家公司原來的負責人之間產(chǎn)生了矛盾，導致其中一位管理人員要求離職，但這位管理者的能力很強，流失對于公司的損失很大。

第四步，有了這個例子，以這個例子為劇本，把它加工成一道實際的情境模擬性問題，就像剛剛舉的那個例子，就可以設計這樣一道題。假如您剛入職擔任集團總部的的HR，子公司副總經(jīng)理張三（原總經(jīng)理），就向你提出了辭職，原因是他經(jīng)常和集團總部委派的現(xiàn)任總經(jīng)理李四發(fā)生沖突，認為李總經(jīng)理不了解公司的情況，采取的管理措施過于的生硬，擠走了自己很多老部下，張總認為自己無法和李總合作，希望集團呢能夠做出選擇，您看您會如何處理？

通過這個步驟設計出來的情景模擬性問題，既考察了求職者某個方面的能力，又結合了企業(yè)的實際情況，能夠更好的判斷，求職者分析和解決現(xiàn)實問題的能力，看他是否有足夠的處理具體問題的方法與技巧，以及他的處理方式是否符合公司的實際情況，而且對很多的能力素質(zhì)，都可以采用同樣的步驟去進行問題設計。