公開課績效管理

學員對象：董事長、總（副）經(jīng)理、總監(jiān)、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營銷中高層管理人士。

【課程收益】
在這個移動互聯(lián)網(wǎng)時代，媒體天天宣傳各種個樣的顛覆，很多企業(yè)都會產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)焦慮，以往的管理經(jīng)驗、以往的制度流程，在未來還能適合嗎？
其實，人類基因的變化需要幾百萬年才能完成。趨利避害，光明與陰暗并存這些人的特質(zhì)，短期內(nèi)不會改變，這就給我們的所有制度流程提出一個最基本的前提假設(shè)——人性不可靠。只要這個邏輯基點存在，如何評價，如何分配利益就會是一個永恒的話題，所以，績效管理依然是企業(yè)所無法繞開的話題。
本課程圍繞績效管理體系設(shè)計展開，系統(tǒng)講解人力資源部門推行績效管理所需要產(chǎn)生的績效制度、指標體系、績效合同，講解每一個環(huán)節(jié)所使用的工具、方法與難點。
如：簽訂績效合同，員工互相爭奪資源，和上級討價還價怎么辦？
營銷人員覺得自己的目標完成難度大，職能部門員工目標難度小，怎么辦？
年初分解指標，大家互相推脫，怎么辦？
同時，介紹一些企業(yè)績效管理的新玩法。賽馬法、聯(lián)合基數(shù)確定法、對賭、內(nèi)部市場化。

【課程大綱】
引子
國企三項制度改革政策分析
國企人員管理政策背景之三項制度改革機制
1、 深化人事制度，健全干部能上能下機制
解讀：國資委：國有企業(yè)管理人員競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出要在“更廣”“更深”上下功夫
2、 深化勞動用工制度改革，健全員工能進能出機制
解讀：什么是末等調(diào)整和不勝任退出制度
3、 深化分配制度改革，健全收入能增能減機制
解讀：建立健全與勞動力市場基本適應、與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機制

第一部分：績效管理制度的設(shè)計
績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個方法的利弊是什么？另外，設(shè)計制度最重要的就是需要明確如何將績效的結(jié)果與激勵掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？
一、績效制度設(shè)計——考核所采用的方法
1、行為還是業(yè)績
2、模糊感覺判斷法；
3、關(guān)鍵事件法
4、360°評估的是是非非；
5、人人都反對強制分布法，為什么*企業(yè)依然采用強制分布法；
6、績效排名與不勝任分析
要不要排名？
績效排名設(shè)幾檔才合理；
績效排名每個檔次設(shè)計什么比例才合理；
誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設(shè)計；
部門人數(shù)很少怎么排名？
主管是否要和員工一起排名？
按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？
經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？
排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？
排名的程序
績效排名與不勝任退出
實戰(zhàn)：績效排名，包括：績效排名設(shè)幾檔才合理；績效排名每個檔次設(shè)計什么比例才合理；誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設(shè)計；部門人數(shù)很少怎么排名？主管是否要和員工一起排名？按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？各個等級系數(shù)的設(shè)計
7、kpi與okr；
8、幾種方法之間的關(guān)系
二、績效管理的周期
1、短期考核與長期考核
2、短期與長期如何結(jié)合
3、長期考核成績就是短期考核的平均嗎？
三、績效制度各個章節(jié)的內(nèi)容
1、總則
2、績效計劃
3、績效輔導
4、績效考核與激勵
5、績效改進

第二部分如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜梭w系與績效合同
一、KPI操作中的幾個基本問題
1、評價什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負面行為
2、為什么一設(shè)置指標，部門就找借口——可控不可控問題
3、選擇kpi的維度
為什么考核指標總是得100分——有效性
為什么找出來一堆指標，卻指標落實不下去——操作成本
區(qū)分度
二、指標的類別
實戰(zhàn)：財務(wù)與非財務(wù)指標、定量與定性指標、時期與時點指標、短期與長期指標
三、如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1、指標分解所需要解決的問題
團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾
2、分解指標的2種基本思想
按照驅(qū)動因素分解指標；
按照責任人分解指標；
3、按照驅(qū)動因素分解的四種方法
按照指標的結(jié)構(gòu)分解法；
OAM分解法；
貢獻路徑圖法；
流程關(guān)鍵控制點法；
四種方法的優(yōu)缺點；
企業(yè)如何結(jié)合自己的實際情況選擇分解的方法；
實戰(zhàn)：OAM分解法與貢獻路徑圖法對指標進行分解，演練分解的操作流程、注意事項、如何組織分解會議
4、分解KPI指標的注意問題：
權(quán)利對指標分解的影響、
組織結(jié)構(gòu)的影響、
職責劃分對指標分解的影響
硬件條件與軟件條件對指標分解的影響
四、指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數(shù)據(jù)來源如何確定？
1、為什么需要定義KPI
2、財務(wù)指標定義時，需要注意的問題；
銷售收入類指標需要注意的問題
成本指標考核需要注意的問題
費用類指標需要注意的問題
3、非財務(wù)指標，定義時需要注意的問題；
4、指標的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問題，都會導致指標無法落實，誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？
實戰(zhàn)：典型的財務(wù)指標定義、典型的非財務(wù)指標定義、定義注意事項、指標定義檢驗表格
五、無法量化任務(wù)指標如何定義——職能部門考核問題
職能部門的指標，有些無法量化，該如何操作？
1、職能部門工作的特點；
2、難度不同的任務(wù)如何公平的考核；
3、工作量不均衡如何處理？
4、誰來制定任務(wù)？
5、臨時任務(wù)多如何處理？
6、任務(wù)指標的定義模式；
7、不同領(lǐng)導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？
實戰(zhàn)：指標分類系數(shù)標準設(shè)置、不同領(lǐng)導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理處理方式
六、目標值的確定
每次確定定量指標的目標值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實現(xiàn)？
1、設(shè)定目標的痛苦；
2、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？
先定目標在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？
3、原點法定目標？還是突破法定目標？
4、原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？
5、突破法定目標需要注意的問題：預測的不準確，是否要修改目標？
6、能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法
實戰(zhàn)：賽馬方案編制、原點法數(shù)據(jù)回歸分析
7、資源配置對目標設(shè)定的影響——內(nèi)部招投標與對賭制
8、淡季旺季，對目標設(shè)定的影響；
9、制定目標的程序
10、目標沖突的處理
11、長期目標分解到短周期
實戰(zhàn)：年度目標分解到月度、季度實戰(zhàn)、按照時點分解、按照量分解、無法分解的按照策略分解
七、KPI的計分方式
企業(yè)到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？
1、計分規(guī)則有哪些類別
比率法；
層差法；
說明法；
2、計分規(guī)則設(shè)計要素
要不要封頂？
難度不同怎么區(qū)分？
要不要倒扣分
不同計分規(guī)則設(shè)計的要素；
實戰(zhàn)：績效合同積分規(guī)則設(shè)計、公司績效制度計分規(guī)則設(shè)計
八、權(quán)重的設(shè)計
1、什么是指標的組合方式；
2、組合方式的種類；
3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；

第三部分 末等人員評估與溝通
1、績效結(jié)果的應用
2、考核結(jié)果面談的五大步驟
1)陳述面談目標
2)下屬自我評估
3)向下屬告知評估結(jié)果
4)商討下屬不同意的地方
5)共同制定改進計劃
3、調(diào)整方案制定
1)調(diào)整方案的類型與選擇
2)員工末等調(diào)整后的處理方式：調(diào)崗、培訓、降職及轉(zhuǎn)崗流程

【講師介紹】蔡巍
老師背景：
畢業(yè)于西南交通大學，碩士，hr老兵
2000年加入顧問行業(yè)，18年顧問從業(yè)經(jīng)驗。曾為汽車、電力、家電、金融、酒店、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等多個行業(yè)的企業(yè)進行過全面的人力資源咨詢服務(wù)。
2005年開始，結(jié)合多年顧問的管理實踐經(jīng)驗，開始邊做咨詢邊做培訓。 課程主要圍繞績效、薪酬設(shè)計展開，曾經(jīng)為數(shù)千家企業(yè)提供過公開課內(nèi)訓服務(wù)。 

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