簡單的分享一下HR三支柱。傳統(tǒng)的人力資源是按照熟知的招聘績效培訓這六大模塊來劃分的，因為他只關注做了什么，具體能達成什么，為組織或者業(yè)務帶來什么不太明確，更像是相互獨立的統(tǒng)稱。在這種情況下，很多企業(yè)就會選擇重新去組織人力資源管理的職能，因為傳統(tǒng)的方式已經沒有辦法滿足，企業(yè)的發(fā)展需要了。例如早些年的IBM就把公司33萬名員工，按照不同的人力資源管理項目劃分了三大類。

第一類，高級管理人員。

第二類，技術類員工。

第三類，經理級普通員工。

每個類別都有人力資源管理團隊，都會有招聘、培訓、薪酬、績效方面的專家。針對于每一類員工的這些需求，也能夠提供服務，當然這是大的企業(yè)，更多的企業(yè)采用了下面的這種組織結構。

第一，建立事務性的人力資源管理團隊。通過呼叫中心系統(tǒng)或者外部供應商，為日常的人力資源提供一些專業(yè)化的知識。例如，入職管理、合同管理、社保公積金管理、工資的發(fā)放管理等等，這就是SSC的初心。

第二，建立嵌入式的人力資源管理團隊。HR團隊的伙伴被派到一線部門，為一線部門需要的這些招聘、績效、培訓、薪酬，企業(yè)文化方方面面來去提供協(xié)助并有效的落地。這個是HRBP的雛形。

第三，建立專家中心。主要是為公司內部提供專業(yè)的人力資源管理咨詢，向部門經理提供組織變革的建議等等。這個是COE的雛形。

這種職能的重組，可以看作HR三支制度雛形。很多中小企業(yè)也開始去紛紛效仿，開始去招聘HRBP，搭建SSC，實際效果不是很好，原因在哪里？中小企業(yè)的初長成段人很少，業(yè)務是從無到有，所以創(chuàng)始人團隊它決定了商業(yè)模式、業(yè)務流程和組織結構，根本不會讓HR介入，那個時候也可能還沒有HR，隨著企業(yè)的變大，事務性的工作增多，才專門去設立一些人力資源部，創(chuàng)始人或高管團隊，始終也沒有想過把這個權限交給HR，當然也有過嘗試，一旦嘗試失敗，更多的會選擇什么？咨詢公司或者還是相信自己的創(chuàng)始團隊，而自己招的HR，都會去做一些更下沉的工作，任職資格、崗位說明書，招聘培訓這些具體的工作。因為創(chuàng)始人高管沒有精力去過問這些事情，實際上COE的這個人力資源專家的角色，就被創(chuàng)始人團隊或者第三方所代替。創(chuàng)始人團隊有時候為HR提供了不太專業(yè)的技術支持。HR既忙碌著事務性的工作，又要執(zhí)行不可抗拒、不可改變的人力資源的政策，而這些政策往往是一廂情愿，無法交付，因為不是員工所需要的，所以導致三支柱不倫不類。所以不管是傳統(tǒng)模塊也好，還是三支柱，明確好人力資源的三個職能才是很關鍵的。

第一個，直線職能。就是人力資源部門內部需要做好的一些本職工作。

第二個，協(xié)助職能。比如要確保一線經理能夠去執(zhí)行企業(yè)的人力資源的管理的政策和實踐，這個期間一定要做好有效的反饋和優(yōu)化，反饋給誰，誰來去優(yōu)化，這是關鍵。

第三個，參謀職能。一定要確定好，作為人力資源部，可以向CEO和高管提供哪些建議，而且提這些建議的目的到底是什么？目的是為了更好理解公司的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略選擇下，都要涉及哪些人力資源管理的問題。

所以這三項職能不一定都在傳統(tǒng)的人力資源部，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況來去定義。