什么是 OKR 績效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個維度來看，其中 O 代表就是一個組織，或者一名員工，在未來一段時間內(nèi)渴望達(dá)成的目標(biāo)，而 KR 代表的是關(guān)鍵成果，也就是為了完成目標(biāo)所必須達(dá)成的主要工作結(jié)果。比如給自己定一個目標(biāo)，要成為頭部的人力資源管理老師，那么怎么才能實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，就必須要有足夠多的粉絲數(shù)、足夠高的互動率、足夠強(qiáng)的商業(yè)轉(zhuǎn)化等等，那這些結(jié)果就支撐了目標(biāo)的達(dá)成，這樣一個由目標(biāo)和關(guān)鍵成果組成的體系就構(gòu)成了 OKR，而在開展 OKR 的過程當(dāng)中，需要注意以下八個核心要點(diǎn)：

一、公司每個層級都要有目標(biāo)，不能單純只是讓基層員工定目標(biāo)，也不能只是中層管理人員有目標(biāo)，這樣就不能實(shí)現(xiàn)各個層級的彼此支撐，同時各層級的目標(biāo)要保持一致性，不能相互沖突。

二、定的目標(biāo)一定要是非常有難度的，甚至是不可能完全實(shí)現(xiàn)的，一般而言最終 O 的完成度，能達(dá)到百分之六十到百分之七十之間，就是一種比較好的狀態(tài)。相反，如果目標(biāo)都完全實(shí)現(xiàn)了，反而說明目標(biāo)定的不好，不夠有野心，低難度的目標(biāo)，就會讓 OKR 變成換皮的目標(biāo)管理。

三、定的目標(biāo)必須是對公司有價值，否則就算目標(biāo)完成度不錯，也不會對公司產(chǎn)生什么推動作用，就沒有意義，這就是為什么在做 OKR 之前，必須明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命的原因，否則部門和員工在制定目標(biāo)時就沒有依據(jù)，隨心所欲的亂定目標(biāo)是不可取。

四、KR 也就是關(guān)鍵成果，一定要是可衡量的，只有這樣，才能明確這些關(guān)鍵的工作結(jié)果，最終是否達(dá)成，達(dá)成率如何。

五、KR 和 O 之間，必須是完整的驅(qū)動關(guān)系，通俗點(diǎn)，如果所有的關(guān)鍵成果都實(shí)現(xiàn)了，那么目標(biāo)也就應(yīng)該實(shí)現(xiàn)，而如果所有 KR 都百分之百完成了，目標(biāo)仍然沒有實(shí)現(xiàn)，這就說明 KR 的制定是不準(zhǔn)確，或者不完整的，需要馬上調(diào)整。

六、和其他績效管理模式不同，OKR 中無論是 O 還是 KR 的制定更多是員工或者部門自己提出來的，而不是上級往下壓的。你可以想象一下，如果是上級給你提出一個高難度甚至你根本就完不成的目標(biāo)，你會怎么想，大概率會抵觸。所以 OKR 的 O 和 KR 往往都是員工自己想做的，這樣才能保持足夠的動力。

七、在一定時間內(nèi)，OKR 的目標(biāo)一般不會輕易調(diào)整，否則就可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)和個人，在這段時間的工作變成無效勞動，但是 KR 可以在各個階段實(shí)時調(diào)整，以保證目標(biāo)*程度的實(shí)現(xiàn)。

八、OKR 一般不與薪酬直接掛鉤，否則員工就會因?yàn)閾?dān)心收入，而不敢提出有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。