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空降人力資源經(jīng)理要在新公司迅速站穩(wěn)腳跟，可從以下五個(gè)方面著手。 一、堅(jiān)守原則。要有做人的底線，不踩紅線，不利用職權(quán)謀取私利，不損害公司利益，否則會(huì)被人質(zhì)疑人品，難以獲得他人配合。 二、解決難題。搞定別人搞不定的事情，在面對(duì)棘手工
HR 梳理企業(yè)人力資源管理問(wèn)題可從以下五維度框架入手： 一、組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)發(fā)展： 1、模式選擇有誤，存在該分權(quán)不分權(quán)、該集權(quán)亂分權(quán)的情況。 2、層次和管理幅度設(shè)置不合理，如盲目追求扁平化，忽略人員素質(zhì)水平，導(dǎo)致管理有效性降
單位延長(zhǎng)員工試用期的相關(guān)事項(xiàng)。 一、法律規(guī)定與風(fēng)險(xiǎn)提醒。同一家單位與同一勞動(dòng)者只能約定一次試用期，HR 應(yīng)幫助公司改掉隨意延長(zhǎng)員工試用期的壞習(xí)慣，因?yàn)檫@會(huì)產(chǎn)生兩大風(fēng)險(xiǎn)。 1、支付賠償金的風(fēng)險(xiǎn)：延長(zhǎng)的試用期違規(guī)，若員工事后仲裁，公
不裁員不降薪控制人力成本可從以下方面入手。 一、提高工作效率。 1. 優(yōu)化流程。過(guò)去市場(chǎng)好時(shí)企業(yè)管理粗放，存在交叉和重復(fù)工作，應(yīng)把流程搞順暢。把合適的人放在合適崗位，讓其做擅長(zhǎng)的事。例如讓擅長(zhǎng)商務(wù)談判的人專注于此，基礎(chǔ)
現(xiàn)在基于此分享量化評(píng)價(jià)方法。從知識(shí)、技能、素質(zhì)三方面來(lái)看，量化評(píng)價(jià)要有分值，根據(jù)能力程度分為 0 到 5 分（0 分不需要了解，1 分基本概念需指導(dǎo)完成，2 分了解能獨(dú)立完成模塊任務(wù)，3 分熟悉能獨(dú)立系統(tǒng)完成，4 分掌握能指導(dǎo)他人完成，5
HR 勞動(dòng)關(guān)系管理工作的核心內(nèi)容，主要包括以下六個(gè)方面： 一、熟悉法律法規(guī)。這是核心基礎(chǔ)，至少要清楚八部法條，包括勞動(dòng)法、勞動(dòng)合同法、勞動(dòng)合同法實(shí)施條例、工傷保險(xiǎn)條例、帶薪年休假條例、社會(huì)保險(xiǎn)法、工資支付暫行規(guī)定、勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法。
某電商平臺(tái)采用靈活用工模式應(yīng)對(duì)季節(jié)性訂單高峰，但業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)面臨管理復(fù)雜度和法律風(fēng)險(xiǎn)增加、勞動(dòng)關(guān)系模糊、培訓(xùn)不足致服務(wù)質(zhì)量不一等問(wèn)題。優(yōu)化建議如下。 一、明確法律定位與合規(guī)管理。確定靈活用工法律定位，保證合同協(xié)議符合勞動(dòng)法規(guī)，建立合規(guī)審
有同學(xué)詢問(wèn)新到一家公司如何做組織診斷以了解團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀，現(xiàn)通過(guò)韋斯伯德六盒模型分享四步搞定組織診斷的方法，首先介紹六盒模型六個(gè)問(wèn)題的設(shè)計(jì)。 一、使命和目標(biāo)（Box1），思考我們?yōu)檎l(shuí)創(chuàng)造什么價(jià)值，審視目標(biāo)，明確我們的服務(wù)對(duì)象和創(chuàng)造的價(jià)值所在
一、利他心。HR 本身不是一個(gè)業(yè)務(wù)部門，他要幫助業(yè)務(wù)去拿結(jié)果，所以需要有比較高的利他心。 二、好奇心。要有好奇心，需要知道曾經(jīng)做過(guò)的很多工作，哪怕跟本職可能無(wú)關(guān)，比如要了解天貓、京東是怎么做的。 三、適應(yīng)性。創(chuàng)業(yè)公司的節(jié)奏比較快
公司逼你離職的五種最常見(jiàn)的手段： 一、發(fā)配邊疆。常見(jiàn)于大廠，將你派到離家很遠(yuǎn)的地區(qū)支援業(yè)務(wù)，受不了就會(huì)離職。 二、離職威脅。不肯離職就威脅在離職證明上寫工作能力差，被唬住就會(huì)主動(dòng)離職。 三、穿小鞋。包括設(shè)置工作難題和將你邊
主要圍繞 HRBP 崗位展開討論，強(qiáng)調(diào)其對(duì)企業(yè)的重要性。 一、大企業(yè)裁撤 HRBP 引發(fā)熱議。 1. 有贊等大企業(yè)裁撤 HRBP 崗位，只保留基礎(chǔ)人事管理工作，引發(fā)不同觀點(diǎn)。有人認(rèn)為創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)以活下去為首要任務(wù)時(shí)可砍掉輔
現(xiàn)階段以及未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間，相當(dāng)一部分公司短期內(nèi)可能難有業(yè)務(wù)增量，保住現(xiàn)有業(yè)績(jī)都很吃力，這是資源集中化、市場(chǎng)消費(fèi)能力和意愿降低、經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)等綜合因素導(dǎo)致，難以憑借一家公司之力扭轉(zhuǎn)?；钕氯ナ瞧髽I(yè)現(xiàn)階段首要問(wèn)題，優(yōu)先級(jí)最高。作為公司的 HR，
hr 是企業(yè)績(jī)效管理中重要的角色，在績(jī)效管理中應(yīng)發(fā)揮以下作用： 一、績(jī)效管理的策劃人。hr 需要策劃企業(yè)推行績(jī)效管理的所有內(nèi)容和推進(jìn)程序，不是簡(jiǎn)單制定制度和制作考核表，而是設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系構(gòu)建的藍(lán)圖。包括明確企業(yè)的績(jī)效管理理念、承接企
在經(jīng)營(yíng)段位的 HR 中，通過(guò)薪酬提升人效的第一個(gè)要點(diǎn)是用對(duì)人。 一、具體包括建立人才標(biāo)準(zhǔn)、建立人才通道、經(jīng)常做人才盤點(diǎn)、學(xué)會(huì)建立人才地圖、進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)以及對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)與發(fā)展，其核心價(jià)值是用對(duì)人。建立人才標(biāo)準(zhǔn)包括基本條件、行為
一個(gè)優(yōu)秀的 HR 必備的能力。 一、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有全面了解。HR 不能僅從人力資源領(lǐng)域定義和看待問(wèn)題，要對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有全面了解，知識(shí)要完整，不僅懂能力、管理，還要懂業(yè)務(wù)，否則學(xué)越多可能越不利。 二、良好的個(gè)性。個(gè)性重要性大于能力，個(gè)
一家大型商貿(mào)連鎖企業(yè)的電工在維修時(shí)取掉圍擋提示，導(dǎo)致電梯滑落。雖有自動(dòng)制動(dòng)裝置未造成人員傷亡，但企業(yè)處理不當(dāng)引發(fā)勞動(dòng)仲裁。企業(yè)原本占理卻敗訴，原因是制度執(zhí)行不到位，處理問(wèn)題拖泥帶水。正確處理員工嚴(yán)重失職問(wèn)題應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。 一、明確工
規(guī)避試用期用工風(fēng)險(xiǎn)的八項(xiàng)核心措施： 一、確保在員工入職一個(gè)月以內(nèi)與其訂立書面的勞動(dòng)合同，若員工不愿簽或拖延簽署，要不斷提醒，三十天內(nèi)仍不簽的，在保留證據(jù)情況下直接辭退。 二、不要簽勞務(wù)合同和試用期合同，一般與員工簽訂不低于三年期
1.什么是個(gè)人知識(shí)儲(chǔ)備？ 個(gè)人知識(shí)儲(chǔ)備是基于某個(gè)專業(yè)方向進(jìn)行的有意識(shí)知識(shí)積累、梳理及整合，在職場(chǎng)實(shí)操中， 主要是結(jié)合個(gè)人所從事崗位的專業(yè)方向、工作內(nèi)容及業(yè)務(wù)知識(shí)要求，進(jìn)行系統(tǒng)積累、多方學(xué)習(xí)，以更好地完成工作及實(shí)現(xiàn)個(gè)人社會(huì)價(jià)值。
公司惡意讓員工待崗的正確應(yīng)對(duì)方式如下： 一、如果公司口頭讓你待崗且沒(méi)有公示、走程序，直接無(wú)視，繼續(xù)上班，否則可能被公司以曠工為由處置。 二、如果收到待崗?fù)ㄖ?，要判斷公司真?shí)意圖，若公司正常經(jīng)營(yíng)則坐實(shí)違法待崗，及時(shí)明確回復(fù)拒絕待崗
任職資格能力評(píng)估的四個(gè)維度。 一、背景與目的。 1. 在進(jìn)行任職資格體系搭建時(shí)，需設(shè)置合理能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，這就需要梳理能力表現(xiàn)維度，任職資格能力評(píng)估一般包含四個(gè)維度。 二、四個(gè)評(píng)估維度內(nèi)容。 1.
很多企業(yè)關(guān)注降本卻忽略了增效，降本只能減輕經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而增效才是核心。從人力資源管理角度，企業(yè)實(shí)現(xiàn)增效需在五個(gè)方面努力： 一、定期進(jìn)行崗位優(yōu)化。要不斷審視崗位設(shè)置，找出影響人員工作效率提升的問(wèn)題點(diǎn)，并結(jié)合實(shí)際在力所能及范圍內(nèi)解決。調(diào)研維
沒(méi)有專業(yè) HR 崗位的小企業(yè)，給出用工管理問(wèn)題的解決方案。 一、小企業(yè)用工管理現(xiàn)狀及問(wèn)題。 1. 很多小企業(yè)規(guī)模?。s 20 人左右），業(yè)務(wù)穩(wěn)定，人員增長(zhǎng)變化不大，沒(méi)有專業(yè) HR 崗位。多由老板代管或讓出納、前臺(tái)代管人
HR 核算招聘成本可從以下五個(gè)方面著手： 一、招募成本：指發(fā)布招聘信息吸引求職者投遞簡(jiǎn)歷過(guò)程中產(chǎn)生的成本，包括開通線上招聘渠道費(fèi)用、參加現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)的會(huì)務(wù)費(fèi)、資料費(fèi)、場(chǎng)地費(fèi)、差旅費(fèi)，以及招募期間相關(guān)人員工資福利等。 二、選拔成本：
企業(yè)提高人效常被提及用更少的人、花更少的錢、讓有限的人做更多事并多發(fā)工資（薪酬的三四五原則），但此回答籠統(tǒng)且僅從成本控制角度出發(fā)。更完美的回答可從三方面展開。 一、是人效定義，從投入人工成本與企業(yè)收入關(guān)系看，提升人效要縮短時(shí)間、減少成
企業(yè)想讓員工工作更加積極，這個(gè)激勵(lì)循環(huán)，應(yīng)該清楚。 一、循環(huán)的起點(diǎn)，就是需要給員工制定先進(jìn)合理的目標(biāo)，有了目標(biāo)才能幫助完成對(duì)于員工的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，才能引導(dǎo)員工的行為，最終讓公司和員工保持結(jié)果和方向的一致，而先進(jìn)合理，就是制定的目標(biāo)，要讓員
企業(yè)貿(mào)然采用靈活用工存在風(fēng)險(xiǎn)且可能費(fèi)錢。靈活用工是在員工和用人單位之間插入外包服務(wù)商（靈活用工平臺(tái)），但很多小企業(yè)不了解其利弊就采用。企業(yè)采用靈活用工模式需從以下三點(diǎn)思考和分析。 一、界定用工身份。要清楚區(qū)分全職和非全職用工身份，從聘
HR如何一步步拿到百萬(wàn)年薪，需做到以下幾點(diǎn)。 一、懂業(yè)務(wù)。如果不懂業(yè)務(wù)，做事容易出錯(cuò)，招人也不對(duì)。HR 要懂業(yè)務(wù)需多參加業(yè)務(wù)會(huì)議，如周會(huì)、月會(huì)、業(yè)務(wù)復(fù)盤會(huì)。且開會(huì)時(shí)要認(rèn)真聽(tīng)業(yè)務(wù)匯報(bào)，才能判斷業(yè)務(wù)問(wèn)題。 二、做變革。很多 HR 害
分享一些提升專業(yè)能力的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)于初入職場(chǎng)的 HR，不建議只把時(shí)間用在工作上，工作經(jīng)驗(yàn)是一部分。更重要的是 8 小時(shí)之外的自我學(xué)習(xí)，僅依靠工作經(jīng)驗(yàn)提升專業(yè)會(huì)很慢。以下是一些快速提升專業(yè)能力的小竅門。 一、論文法。在某寶買知網(wǎng)賬號(hào)，上
許多 HR 面對(duì)如何做好經(jīng)營(yíng)分析這一問(wèn)題時(shí)會(huì)感到困惑，認(rèn)為這是總經(jīng)理或運(yùn)營(yíng)中心的職責(zé)。但 HR 若具備經(jīng)營(yíng)思維做好經(jīng)營(yíng)分析，能提升自身競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)營(yíng)分析是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出結(jié)果與目標(biāo)差距的原因，彌補(bǔ)差距并確定下一周
這是一種新型用工方式，企業(yè)不和員工簽訂勞動(dòng)合同，而是誘導(dǎo)員工辦理個(gè)體工商戶，再與員工辦理的個(gè)體工商戶簽訂業(yè)務(wù)合作或承攬協(xié)議，將勞動(dòng)用工變成勞務(wù)合作關(guān)系，企業(yè)可規(guī)避很多勞動(dòng)用工的責(zé)任和義務(wù)，如社保、勞動(dòng)保護(hù)等成本。有些企業(yè)甚至不直接和員工注冊(cè)