幾年前尹鐘龍指出三星已經(jīng)由一個(gè)*的公司轉(zhuǎn)變成一個(gè)*的*公司。尹鐘龍制造商業(yè)傳奇的做法核心就是他的“生魚片理論”，尹鐘龍深信生于憂患的三星電子要想避免死于安樂，一定要在保持高度危機(jī)意識的同時(shí)，實(shí)行“速度經(jīng)營”，快速飛奔。

尹鐘龍的“生魚片理論”是說，當(dāng)你第一天抓到高檔魚，在*的日本餐館里能賣個(gè)好價(jià)錢。如果等到第二天再賣，就只能以一半的價(jià)格賣給二流餐館。到第三天，你就只能賣到四分之一的價(jià)格，如此以往，就變成了“干魚片”。因此，在把熱銷產(chǎn)品推入市場之前，就要先將產(chǎn)品變成“生魚片”，這樣才能售上高價(jià)。

太多人膚淺誤讀了其中的真正含義，只是把它做領(lǐng)先一步的另一種說法，殊不知效率才是這個(gè)理論的關(guān)鍵詞。在尹鐘龍的眼里“在數(shù)字時(shí)代，你可以無限地?cái)U(kuò)張產(chǎn)品線”，但關(guān)鍵是如何在體積變大的同時(shí)，保持敏捷的身手，在數(shù)字時(shí)代，最重要的是創(chuàng)新和速度”。

在執(zhí)行層面，基于戰(zhàn)略的“速度經(jīng)營”被細(xì)化為營銷策略的“四先原則”，即：發(fā)現(xiàn)先機(jī)；率先獲得技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品搶先投放市場；以及在全球市場占據(jù)領(lǐng)先地位。

最為關(guān)鍵的是尹鐘龍通過績效管理讓所有管理人員把這種速度轉(zhuǎn)化為更高的商業(yè)利潤和更低的生產(chǎn)成本（KPI）。在數(shù)字時(shí)代，產(chǎn)品的生命周期也隨之縮短，“僅僅加快技術(shù)研發(fā)的步伐是不夠的，必須在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈提速核心是產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈提速。為此，三星提出了一個(gè)‘價(jià)值創(chuàng)新’的計(jì)劃，目的是從一開始就能通盤協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計(jì)和市場投放等各環(huán)節(jié)，這將有助于全面實(shí)行速度經(jīng)營，”尹鐘龍介紹道。

除了加快內(nèi)部流程，三星極其強(qiáng)調(diào)零庫存。三星在減少庫存方面也做出了很大的努力，為加快營銷與生產(chǎn)的銜接，三星開發(fā)出了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM），同時(shí)配合進(jìn)行了客戶管理系統(tǒng)（CRM）、企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）及產(chǎn)品信息系統(tǒng)（PDM）等的建設(shè)。三星的平均庫存時(shí)間從1997年的八周降低到2002年的三周。

談及零庫存，三星電子數(shù)碼打印事業(yè)部常務(wù)李長宰表示，數(shù)碼打印部有兩個(gè)實(shí)現(xiàn)途徑，“一是通過SCM系統(tǒng)，不管是在中國還是在韓國等地，哪個(gè)地方有庫存，庫存情況如何，我們都可以監(jiān)測到，會有一個(gè)預(yù)警機(jī)制；另一方面是軟件方面，整個(gè)打印機(jī)事業(yè)部的員工，對適量庫存的概念都是非常重視，我們在這方面的培訓(xùn)也做得很好。”

三星的“速度經(jīng)營”還有一個(gè)秘密武器是制造環(huán)節(jié)。從一個(gè)夢幻的概念產(chǎn)品，到迅速批量上市的尖端產(chǎn)品，中間必須有同樣先進(jìn)的生產(chǎn)系統(tǒng)作為支撐。“如果脫離制造環(huán)節(jié)，我們必輸無疑，”Song說，先進(jìn)的制造技術(shù)“催生了極大的生產(chǎn)力”，同時(shí)為公司塑造了長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢。根據(jù)制造生產(chǎn)狀況合理地配置研發(fā)活動“對于迅速搶占市場先機(jī)是非常重要的”。

這也并不意味著三星將因此而放棄外包，或在外*程中丟失制造環(huán)節(jié)原有的優(yōu)勢。三星公司認(rèn)為，在整合供應(yīng)商的同時(shí)不斷完善制造流程，正是豐田汽車和戴爾公司等許多制造業(yè)領(lǐng)袖的獲勝之道，三星遵循的也是類似的策略。Ji Oh Song在一次演講中指出，重視制造過程的公司往往能獲得成功，并且在各自的行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，而且，“沒有人能復(fù)制他們的模式”。在制造環(huán)節(jié)，三星把自己定位為“制造方案供應(yīng)商”，在其各條產(chǎn)品線上，三星執(zhí)行的是以數(shù)字化為中心，定制生產(chǎn)設(shè)備以及開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品技術(shù)的策略。

強(qiáng)調(diào)“速度經(jīng)營”的三星，就需要強(qiáng)執(zhí)行力的組織和文化來支撐。三星電子制造一座新的半導(dǎo)體工廠通常只需要18個(gè)月，而一個(gè)日本企業(yè)用的時(shí)間卻往往要36個(gè)月。成吉思汗是這種快速執(zhí)行文化的老師，曾經(jīng)被三星電子前任中國總裁李相鉉極力推崇。成吉思汗所擁有的快速機(jī)動能力和三星電子推崇的“速度經(jīng)營”不謀而合。在三星內(nèi)部員工看來，三星電子的執(zhí)行文化和成吉思汗這類軍事組織的確有不少共通之處。

首先是績效導(dǎo)向?？冃橥醯睦砟钍沟萌堑倪M(jìn)攻非常純粹，績效不只是銷售部門考慮的事情，從研發(fā)、生產(chǎn)、制造、市場等環(huán)節(jié)都會進(jìn)行相應(yīng)的控制和激勵(lì)。這正是戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢提出的績效管理的“一個(gè)中心。兩種機(jī)制”的最好應(yīng)用。尹鐘龍建立了員工獎(jiǎng)金直接和本公司效益掛鉤的制度，并向高層主管配發(fā)期權(quán)，迄今三星已將4%的股份配發(fā)給900名主管，尹鐘龍則持有價(jià)值4000萬美元的股票期權(quán)。

賞罰分明。成吉思汗很認(rèn)真地確保士兵得到應(yīng)有的份額，三星電子也非常強(qiáng)調(diào)賞罰分明，員工只要是業(yè)績優(yōu)良，就會提升得非?？?。三星的人力資源管理中有一條：“不懲罰員工的失敗，只有缺乏道德、不公正、不誠實(shí)或拖了別人后腿的員工才會受到懲罰。” 但是如果業(yè)績不好，也會有相應(yīng)的降職處理。三星電子數(shù)碼打印事業(yè)部常務(wù)李長宰表示，“這種等級不僅存在于三星，在其他公司也是有等級的。問題在于每一個(gè)等級升遷是按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，專注戰(zhàn)略績效超過12年的上海行隆咨詢研究發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的更多企業(yè)是沒有標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)是暗的。在三星你只要有能力，當(dāng)然也要有一個(gè)基本的年限，而且被公司認(rèn)可的話，可以破格升職。在這種情況下，就能很大的提高員工的積極性。這樣才能實(shí)現(xiàn)速度經(jīng)營。”